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盒马蜕变 (转载)

• 2021-08-06 11:53
• by 刘管家
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背靠阿里，盈利并不是盒马考虑的首要问题。2016年盒马首店开业之后，张勇不问盈亏，关心的是客户增长率、复购率、留存三个指标。五年过去，盒马所有业态关注的还是这三个指标。

撰文 | 郭朝飞

没人知道盒马最终会变成什么样子，就像没人能说清“新零售到底是什么”。

 

进入第六年，盒马这个新零售样本仍在持续变化。

 

7月，盒马正式成立盒马邻里事业部，也就是盒马NB（Neighbor Business）。在盒马事业群总裁侯毅的描述中，这并不是社区团购，“模式不一样，经营方式不一样，打法也不一样。”

 

盒马邻里是直营，没有所谓的团长角色，用户前一天下单，盒马连夜从中心仓配送至自提点，第二天用户自提。盒马邻里更像此前的生鲜电商呆萝卜，侯毅曾三次到访合肥求经，学习呆萝卜的模式。

 

2021年4月盒马邻里开出第一家店，目前在全国有约400家。接下来，盒马邻里将快速下沉，迅速复制。

 

侯毅甚至说，这将是未来十年盒马最重要的业务。当然，如果你了解侯毅，会知道这并不一定。以前他说过盒马不做前置仓模式，但后来盒马小站做了；他一度认为盒马mini是生鲜电商的终极目标，但被盒马邻里代替。

 

“我从来没说，我讲过的话能管一辈子，今年讲错了，明年再改嘛，很正常。有可能我们今天讲过的事情，过两天就会被推翻掉。市场在变化，你肯定也要变。”侯毅很坦率。

 

从盒马鲜生爆红算起，盒马先后推出9种业态，包括盒马小站、盒马mini、盒马菜市、盒马F2、盒小马、盒马X会员店等。有的仍在扩张，有的已被终止，新的还在摸索。

 

侯毅说过，不会把盒马预先设想好，“而是边做边改，不行就改，改了再看。”

 

盒马一路摸索，一路蜕变。

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很多坑要填

变化出现在2019年。

 

当年5月，盒马鲜生位于江苏昆山的一家门店关闭，对于红极一时的盒马来说，这无疑是一枚深水炸弹。同时，2018年年底开始，盒马的一些门店相继爆出食品安全问题与管理问题。

 

这与过去两年市场的追捧形成了某种反差。2016年1月，盒马在上海金桥广场开出第一家门店。第二年7月，马云与阿里集团CEO张勇现身这家门店，并坐下来一起吃海鲜。至此，外界才知道，盒马原来是阿里的手笔。

 

盒马被奉为阿里新零售的样板，模仿者相继出现，美团有小象生鲜、永辉做超级物种、京东是7FRESH。包括盒马在内，这些所谓新物种基本模式是线上线下一体化的生鲜超市+餐饮，尤其堂食大海鲜是标配。

 

舍命狂奔成为一众玩家的选择。盒马的节奏是“打下山头更重要”，必须把生鲜赛道先占下来。2018年，盒马进入19个城市，开出100多家店。

 

进入2019年，随着品质、管理、关店等种种问题的出现，侯毅意识到，还有很多坑需要填。比如全包装食品是否适合所有场景、要不要一直把大海鲜作为门店主力、餐饮与门店如何搭配、线上物流成本能否被覆盖、一种业态能否全国通用。

 

侯毅说，“如果这个坑你填不过的话，那么你只好退出这个市场。”

 

盒马填坑，做精细化运营，调整大海鲜、包装食品比例，新开门店也更多在人流量密集的区域选址。侯毅解释，精细化运营，是希望能回归零售本质，以盈利为目的，去审视成本到底合理不合理。盒马要跟传统零售中做得比较好的企业对比，一项一项对比，看看到底哪里还有优化空间。甚至，门店装修时地砖买得是否合理这些细节都要抠。

 

同时，侯毅也发现，“一套武功打天下的时候已经过去了”，针对不同区域、不同客群，需要摸索更多业态，服务更多消费场景的需求。盒马mini、盒马F2、盒马小站、盒马菜场、盒马X会员店等业态先后出现。

 

简单说，盒马mini就是缩小版的盒马鲜生；盒马小站是前置仓模式，以生鲜商品为主；盒马F2类似于便利店，主打办公楼与商圈人群的餐饮；盒马菜市是以面销为核心的菜场形式电商，没有餐饮区；盒马里是数字化的社区购物中心。

 

诸多业态中，值得注意的是盒马mini与盒马小站。用侯毅的话说，盒马鲜生最大的弱点是规模大、投资大，对门店的要求很高。所以盒马的发展速度快不起来，找门面很难。

 

2019年盒马开始填坑之战以后，重点发展的是盒马小站与盒马mini两种模式。相比盒马鲜生，盒马mini的投资只有其十分之一左右，且门店可以从市中心扩展至近郊社区。盒马小站一般也就300-500平方米，成本低、速度快，甚至一家盒马鲜生就可以覆盖整个城市的前置仓成本，通过盒马小站可以快速覆盖城市。

 

本来，侯毅计划2019 年盒马小站在核心城市全覆盖，比如北京至少要开几百家。但很快，新冠疫情之后，2020年侯毅决定停止盒马小站，全部升级为盒马mini，一些特别偏僻的或者纯粹仓储的退出。

 

侯毅的逻辑是：盒马小站只是一个仓，只有线上没有线下，局限性很大。此外只有依靠促销、烧钱不断拉新，才能维持一定销售，而且客单价低、损耗巨大，很难实现盈利。

 

2021年6月，前置仓模式的每日优鲜与叮咚买菜先后在美国上市。上市前，两家公司均多轮融资，投资人不乏红杉、软银、老虎基金、高盛、腾讯等机构与巨头。

 

依据双方招股书，2018～2020年，每日优鲜净亏损分别为22.32亿元、29.09亿元、16.49亿元，2021年一季度净亏损达到6.1亿元。叮咚买菜的数据是，2019年、2020年净亏损分别为18.73亿元和31.77亿元，2021年一季度亏损13.85亿元。

 

在侯毅看来，盒马mini坪效在小站的4倍以上，具备了盒马鲜生品类丰富性，线下门店还具有引流与品牌影响能力。

 

当然，这还远不是终点。

2

盈利不是首要问题

盒马邻里取代了盒马mini的重要性。

 

侯毅坦承，“去年认为盒马mini是最好的商业模式是认识不够。”盒马一直在寻找下沉的机会，但都没有找到。盒马mini速度太慢，投资很大，无法加盟。盒马邻里投资很轻，可以充分利用盒马的物流供应链优势，更容易快速增长，实现下沉，未来也容易加盟，经营空间很大。

 

盒马邻里是在盒马小站与盒马mini的基础上出现的，继承了二者的积累与能力。比如，盒马小站的前置仓形成了活鲜的配送能力，今天盒马邻里才能送活鱼。

 

按照侯毅的说法，目前盒马形成了盒马鲜生、盒马X会员店和盒马邻里三条增长曲线。盒马X会员店首家店2020年10月出现在上海，主打仓储式购物，直接对标Costco与山姆会员店。盒马X会员店今年将新开十家，目标是在上海超越山姆。

 

背靠阿里，盈利并不是盒马考虑的首要问题。2016年盒马首店开业之后，张勇不问盈亏，关心的是客户增长率、复购率、留存三个指标。五年过去，盒马所有业态关注的还是这三个指标。

 

“盒马探索新零售，这是条从未有人走过的路，所以面临的问题一定不会少，而且其中很多是没有人遇到过的，这很正常，正是机遇所在，所以我们要保持不断反思和快速迭代创新的能力。”侯毅说。

 

随着市场变化，盒马可能还会出现更多业态与模式。盒马也有不变的东西，其不同业态积累的能力相互叠加，盒马诸多业态背后的供应链、物流与研发体系是统一的。

 

盒马向「蓝洞商业」提供的数据显示，盒马在全国建立了冷链物流网络，有3个产地冷链仓，6个销地鲜活暂养仓，41个销地常温和冷链仓，16个销地加工中心；全国有550多个直供直销基地。

 

盒马也开始在多个区域自建供应链中心，首个落地武汉，预计明年初投入使用。盒马自建的供应链中心，除了仓储、包装、配送分布式作业方式，还增加了暂养、生鲜加工、中央厨房等功能。

 

在产品端，盒马形成了自有品牌体系，包括盒马工坊、盒马日日鲜、盒马蓝标等。数据显示，2020年盒马推出的新品超过2万款，其中6000多款为盒马自有品牌商品。拿盒马工坊来说，2021年前几个月，推出了1400多款商品，一个月左右要更新超过30款熟食、面点、半成品菜。

 

盒马有一个20多人的研发团队，其中一半多此前都是五星级酒店的厨师。每一个创新产品都要经过反复测试，经常会超过一百次，最低限度也在三四十次。

3

最大的心结

盒马不是阿里内部自然生长出来的业务，因此早期阿里味并不浓。

 

2019年，盒马遭遇种种问题时，在当年的组织部大会上，张勇坚持把烂草莓奖给了侯毅。阿里组织部大会每年给各业务评奖，服务客户有卓越贡献的团队会颁发红草莓奖，烂草莓自然是做得差劲的团队。

 

当年3月，张勇还罕见地参加了盒马的月度经营管理会，他此行的目的当然不是谈业务，而是组织与文化建设。

 

张勇提了一个要求：“以后在盒马不准叫老板，谁对谁都不要叫老板，直接叫花名，花名没有叫本名、英文名都可以。也不要叫老大，能把一个老板做成老大是不容易的，老大放在心里，不要叫出来。”张勇的意图是，在盒马倡导简单、透明、开放的文化。

 

当时，面对媒体，侯毅剖析了自己的性格。

 

他认为，自己直率，是技术专家，长板在于超强的商业能力，商品的创新和他的商业敏感有关系；缺点是在公司层面，重管理、轻文化。因此，一度他恶补各家企业文化，思考阿里文化与沃尔玛的文化，逐渐将工作重心转移到盒马的文化与团队建设。

 

组织方面，盒马形成了总部、分公司、门店三层管理结构，但盒马有多种业态与模式，组织创新与人才激励是挑战。必须慎重考虑如何协调总部、分公司、门店之间的关系，既要保证销售与管理的统一性，又能给分公司充分的权力。盒马也在尝试推广门店经营制，把权力给店长，让每个门店成为好的经营者。

 

侯毅坦承，“要解决灵活性问题，又要解决各地差异性问题，同时还要保证总部统一管理的有效性和竞争性，这对我们来讲是很大的问题。”

 

组织与文化归根结底都要依靠人，侯毅一直以来的心结是人才。

 

“盒马这五年，我自己认为最大的挑战是，没有人才。我们用了大量传统零售的人，到今天为止，还有很大的局限性。”在侯毅看来，这主要表现在，传统零售出身的人自我驱动能力不够，自我学习能力很弱。盒马要成为真正的互联网公司，需要一批知识驱动的年轻人。

 

新成立的盒马邻里事业部负责人龚也，美国哥伦比亚大学硕士毕业，盒马刚成立即加入，一直负责盒马供应链。侯毅特意选择龚也带队，希望在他带领下，能够形成一支年轻的代表盒马未来的团队。

 

“我们希望把85后的年轻人真正推到一线，给他们更多的责任，给他们更多的历练。”侯毅说。

 

盒马还在摸索。

审校 | 陈秋霖